伴隨著近些年來財務(wù)共享模式在中國各大集團型企業(yè)的廣泛應(yīng)用，企業(yè)對于財務(wù)共享建設(shè)的訴求，也從早些年的降本增效，進化到如今的向“價值創(chuàng)造型財務(wù)”轉(zhuǎn)型。單純的財務(wù)共享建設(shè)不難，但財務(wù)共享建設(shè)如何讓財務(wù)轉(zhuǎn)型行穩(wěn)致遠，是一個值得探討的話題。本文將從財務(wù)工作模式、人才管理模式、持續(xù)優(yōu)化模式三個角度來進行分析。
財務(wù)工作模式：找準目標，齊頭并進
很多企業(yè)在財務(wù)共享模式建設(shè)之初，迫切地希望通過財務(wù)共享中心的建立來解決企業(yè)財務(wù)工作中的各項癥結(jié)，并實現(xiàn)財務(wù)管理價值化轉(zhuǎn)型。但是在這個過程中，企業(yè)往往會將關(guān)注的重心全部集中在財務(wù)共享中心該如何搭建，容易忽略財務(wù)共享模式建立后，轉(zhuǎn)型成為業(yè)務(wù)財務(wù)（財務(wù)BP）的這一部分人的工作方向。進而導致財務(wù)共享中心建設(shè)后，企業(yè)雖然可以明顯感受到在財務(wù)核算效率及財務(wù)管控力度上的跨越式進步，但很難直觀地發(fā)現(xiàn)其對財務(wù)管理工作的促進效果，甚至造成很多企業(yè)對財務(wù)共享建設(shè)的價值與意義產(chǎn)生疑問。所以，在財務(wù)共享模式的建設(shè)過程中，企業(yè)不僅要合理設(shè)計符合實際的財務(wù)共享中心建設(shè)模式，還要統(tǒng)籌好價值型財務(wù)管理工作的開展方式。
L公司作為國內(nèi)著名的科技型制造企業(yè)，其價值型財務(wù)管理的重點，就是通過財務(wù)視角，進一步優(yōu)化企業(yè)研發(fā)與營銷這兩大業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)?；谶@一核心目標，其在財務(wù)共享中心成立之初，就針對業(yè)務(wù)財務(wù)（財務(wù)BP）制定了清晰的工作內(nèi)容及方式方法。以營銷條線業(yè)務(wù)財務(wù)工作內(nèi)容為例，L公司安排相關(guān)財務(wù)人員深入學習、了解營銷工作的各項細節(jié)，掌握銷售返利、廣告投入與銷售量測算等核心業(yè)務(wù)場景，并針對各核心業(yè)務(wù)場景，分別明確財務(wù)管理重點，設(shè)計財務(wù)測算模型及所需相關(guān)數(shù)據(jù)。同時，業(yè)務(wù)財務(wù)將所需數(shù)據(jù)內(nèi)容及數(shù)據(jù)源頭反饋至財務(wù)共享中心，要求財務(wù)共享中心在業(yè)務(wù)處理的過程中，精準獲取相關(guān)數(shù)據(jù)，從而支撐模型測算。
通過上述措施，L公司成功避免了其他企業(yè)財務(wù)共享中心建立后普遍面臨的尷尬窘境：企業(yè)財務(wù)管理水平并未得到明顯提高。究其根本，L公司在財務(wù)共享建設(shè)伊始，就明確了財務(wù)管理工作由誰來做、如何去做，最大程度地轉(zhuǎn)換與利用了財務(wù)共享建設(shè)后對于財務(wù)工作的兩大成果：從繁雜核算工作中釋放出來的財務(wù)人才，以及共享模式下核算工作產(chǎn)生的及時、準確的數(shù)據(jù)，使得財務(wù)共享建設(shè)真正為企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型奠定了穩(wěn)固基礎(chǔ)。
人才管理模式：以人為本，因才施用
現(xiàn)代企業(yè)管理工作的核心之一，是對人才的合理使用及其價值最大化的挖掘。這一結(jié)論，在財務(wù)工作中體現(xiàn)得尤為明顯。企業(yè)的財務(wù)共享中心建設(shè)，改變了傳統(tǒng)財務(wù)工作模式下，財務(wù)人員業(yè)務(wù)能力“全而不精”的現(xiàn)象，實現(xiàn)了財務(wù)工作專業(yè)化分工，對于財務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力分類側(cè)重培養(yǎng)，提供了專門的成長路徑。但是很多企業(yè)在此方面，容易陷入人才使用誤區(qū)，使得企業(yè)財務(wù)管理水平并未能通過財務(wù)共享建設(shè)實現(xiàn)顯著提高。例如：很多企業(yè)將能力素養(yǎng)較高的人員長期投入到財務(wù)共享中心，造成業(yè)務(wù)財務(wù)（財務(wù)BP）工作開展因缺乏相關(guān)人才造成“真空”，諸多財務(wù)管理目標難以實現(xiàn)，最終導致財務(wù)共享中心淪落成為一個“會計工廠”，無法與企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營有效銜接。
以財務(wù)共享模式運作成熟的B公司為例，其對于財務(wù)人員的崗位安排分為兩個階段，具體思路如下：
1.財務(wù)共享中心建設(shè)初期
在這個階段，B公司在整個集團范圍內(nèi)，結(jié)合各下屬公司實際業(yè)務(wù)特點，挑選了約50%的財務(wù)核心骨干人員進入財務(wù)共享中心開展工作，以保障財務(wù)共享模式的順利落地。與此同時，其余財務(wù)骨干對新增的業(yè)務(wù)財務(wù)（財務(wù)BP）崗位進行了填補，發(fā)揮自己對于業(yè)務(wù)熟悉的優(yōu)勢，做好企業(yè)業(yè)務(wù)與財務(wù)共享中心之間的橋梁。
2.財務(wù)共享中心平穩(wěn)運行期
進入到平穩(wěn)運行階段，B公司對于財務(wù)人才的管理策略，進行了進一步調(diào)整，對于從事業(yè)務(wù)財務(wù)（財務(wù)BP）工作的人員，在能力素養(yǎng)方面細化了要求。具體要求如下：
（1）具備良好的溝通能力與技巧，可以與業(yè)務(wù)人員形成良好的溝通、互動模式。
（2）熟悉企業(yè)的經(jīng)營價值鏈條，可以清晰地從財務(wù)層面對于業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)運行洞察結(jié)果進行反饋。
（3）邏輯思維縝密，對于復雜的業(yè)務(wù)場景，可以快速建立財務(wù)分析模型。
B公司在財務(wù)共享中心對具備以上要求的人才進行了篩選盤點，并鼓勵人才轉(zhuǎn)型，逐步做實業(yè)務(wù)財務(wù)（財務(wù)BP）團隊。在企業(yè)擴張發(fā)展的過程中，財務(wù)共享中心常年保持一定的流動率，源源不斷為業(yè)務(wù)財務(wù)（財務(wù)BP）團隊輸送人才，使得財務(wù)共享中心真正成為企業(yè)財務(wù)人才的孵化器。
持續(xù)優(yōu)化模式：持之以恒，穩(wěn)中求變
正如羅馬不是一天建成的，基于財務(wù)共享模式的財務(wù)轉(zhuǎn)型工作，也不是簡簡單單能夠一蹴而就的。隨著信息技術(shù)的不斷革新，企業(yè)財務(wù)共享中心建設(shè)經(jīng)驗的不斷積累，“彎道超車”式的建設(shè)模式已經(jīng)實現(xiàn)。但是關(guān)鍵成果的達成，一定要建立在“體系化”扎實推進的基礎(chǔ)之上。
企業(yè)財務(wù)管理成功轉(zhuǎn)型的核心標志之一就是業(yè)財高度融合。財務(wù)工作成果能夠直觀為業(yè)務(wù)經(jīng)營創(chuàng)造價值。部分企業(yè)在通過財務(wù)共享建設(shè)推動財務(wù)轉(zhuǎn)型的過程中，容易陷入“虎頭蛇尾”的困境。當業(yè)務(wù)發(fā)生變化時，財務(wù)共享中心缺乏應(yīng)對變化的措施與機制，最終造成財務(wù)共享工作模式難以支撐業(yè)務(wù)經(jīng)營的高速發(fā)展。
W公司作為能源行業(yè)的大型集團型企業(yè)，隨著近些年來國家對于能源行業(yè)的多輪產(chǎn)業(yè)升級，其業(yè)務(wù)運作模式也因此進行了多次調(diào)整。在這個過程中，W公司的財務(wù)共享中心也走過了從無到有，從上線運行到成熟運營的各階段。雖然業(yè)務(wù)經(jīng)營模式不斷變化，但是W公司借助財務(wù)共享而開啟的財務(wù)轉(zhuǎn)型之路卻越走越順。業(yè)務(wù)模式的多輪調(diào)整反倒為其財務(wù)轉(zhuǎn)型提供了寶貴的試驗田。仔細分析原因，其成功的內(nèi)因主要集中在以下三點：
1.站在財務(wù)的角度要求業(yè)務(wù)，站在業(yè)務(wù)的角度塑造財務(wù)
面對業(yè)務(wù)模式的每一次調(diào)整，W公司的財務(wù)共享中心始終樹立“主人翁”意識，積極參與到業(yè)務(wù)變革當中。以“公司提出改變產(chǎn)成品運輸方式”為例，財務(wù)共享中心自發(fā)將原有自運輸模式下，不同產(chǎn)品噸公里運輸成本快速反饋至各經(jīng)營單元，并在公司經(jīng)營辦公會上建議“第三方運輸成本以此為基準并做一定程度下浮”，進一步實現(xiàn)了公司利潤的二次創(chuàng)造。
2. 業(yè)財流程再造不是業(yè)務(wù)的事，也不是財務(wù)的事，是大家的事
業(yè)務(wù)模式的調(diào)整與之伴隨的就是業(yè)財流程的梳理再造。為了避免因“各掃門前雪”帶來的業(yè)財斷點情況，W公司在遇到此類情況時，財務(wù)共享中心會主動牽頭會同各業(yè)務(wù)部門，統(tǒng)籌兼顧對流程進行再造，定期復盤各流程的運轉(zhuǎn)效率，對于效率過低的流程環(huán)節(jié)，會再次會同業(yè)務(wù)部門“回頭看”，深入分析原因，提出改善措施。
3.重視數(shù)智化建設(shè)投入，在持續(xù)投入中追尋財務(wù)轉(zhuǎn)型價值
數(shù)智化建設(shè)，是企業(yè)在管理效率及商業(yè)模式創(chuàng)新上的追尋。W公司在財務(wù)共享模式建立的過程中，數(shù)智化建設(shè)的投入為W公司帶來的實際收益逐年攀升。在企業(yè)業(yè)務(wù)收入逐年高增的前提下，財務(wù)工作總成本不升反降。同時對于業(yè)務(wù)層面的數(shù)據(jù)提供能力大幅提高。例如，W公司在財務(wù)共享平臺中新增的智能結(jié)賬模塊，將原本需由財務(wù)人員檢查的結(jié)賬事宜交由系統(tǒng)來完成，顯著提高了每月結(jié)賬效率。
道阻且長，行則將至，行而不輟，未來可期。希望通過本文的相關(guān)經(jīng)驗介紹，能夠幫助企業(yè)在財務(wù)共享建設(shè)促進財務(wù)轉(zhuǎn)型的過程中，規(guī)避相關(guān)誤區(qū)。
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